一提到全面预算管理，人们通常认为它是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。实际上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在战略管理体系的全过程。
虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。
从考核指标体系的四个层面和各个层面的因果关系可以清楚的看到：财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。
以开发公司为例，从预算编制的角度说说全面预算管理的“全员参与”。
销售预算
销售收入＝项目A销售面积×项目A销售均价+项目B销售面积×项目B销售均价+……+项目N销售面积×项目N销售均价
多少项目和面积可以进入销售预算，取决于公司对于项目开发整体安排的决策，这些决策与公司的项目储备、对未来市场的预期、产品结构及定位等密切相关；
项目的预期售价与目标客户的选择、产品定位、成本构成、对利润率水平的要求等密切相关；
项目预期何时贡献销售额、贡献多少销售额，取决于对前期手续、工程进度和销售推广工作的计划和判断；
以上可以看出：销售预算不仅仅是销售部的事，在很多方面与研发、开发、工程、预算等部门的工作存在很大的关联。
成本预算
单方土地成本的高低不但取决于土地获取的成本，也取决于项目的容积率；
建安成本的高低不但取决于建筑形式、建筑结构，也取决于外立面形式和装修配套标准；
环境成本的高低不但取决于产品定位，也取决于方案设计和选材；
资金成本的高低不但取决于资金获取的方式，更取决于销售的速度和资金平衡的时间；
以上可以看出：成本预算不仅仅是预算部的事，与研发、销售、财务等部门的工作存在很大的关联。
费用预算
销售费用预算与项目的多少、项目的特点、推广手段有很大关系；
工资及福利是管理费用中的重要组成部分，与人力资源工作的岗位设置、人员配备、薪酬政策密切相关；
折旧费用的高低取决于存量固定资产的规模和新增购置计划；
日常费用是基于业务规模、费用标准前提下的判断。
以上可以看出，除销售费用外，管理费用预算和每个人都有关系。
资金预算
资金缺口的大小、资金缺口发生的时间决定了资金预算，而资金缺口的大小、资金缺口发生的时间取决于销售回款、土地及工程付款、费用支出的总体安排。
由此可见，资金预算不仅仅是财务部的事。
全程动态监控和调整
从预算执行、调整的角度说说全面预算管理的“全程动态监控和调整”。
如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈至少应该是以周为单位并与业务例会同步的。以便根据销售预算的执行情况及时发现营销策略、产品定位等方面的问题并及时调整。同时，在月度内预算目标不调整的前提下，如果根据预算执行的情况判断销售预算不可能如期完成，在月度内必须及时调整相关的付款和融资等方面的预算，以保证公司的资金平衡。
由于每个项目的开发周期都是跨年度的、新项目的开发是陆续而非集中的，同时新项目的开发计划与现有项目的执行情况是密切相关的。因此，以一年为区间的滚动预算是十分必要的。滚动预算可以使来年的战略目标更准确、开发节奏安排更合理、前期准备工作更从容。
可以说，通过全面预算管理这种管理模式，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，可以将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使战略成为每个人每一天的工作；同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。
