有人将很多项目的管理方式归结为“六拍运动”我深有同感，特将其整理如下，希望我们能够警惕这种 “运动”。
第一拍：拍脑门
经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马。
第二拍：拍肩膀
领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段。例如，拍拍大家肩膀说：“好好干，前途无量。”
第三拍：拍胸脯
受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“放心吧，包在我身上！”
第四拍：拍桌子
项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，拍着桌子训斥项目组成员：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！”
第五拍：拍屁股
项目组成员受到严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”：“当初不计划清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”或者是再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中不仅对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。
第六拍：拍大腿
以上“五拍”之后的结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都“拍大腿”——痛心不已，却又无可奈何：“唉，早知如此，当初就应该……”
造成“六拍运动”的原因有很多，其中 项目没有有效计划性 是一个很重要的原因。由于项目是一种临时性的、独特的任务，因此，对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理，项目计划的一个重要目的在于有效降低项目风险。那么，什么样的项目计划才是有效的呢？项目生命周期中存在许多变数，如果不允许变化，项目计划就会只是一种理想化的纸上作业；可是，如果允许变化，又该如何避免“计划不如变化快”这种状况呢？作为企业高层管理人员可从哪些方面判断一个项目计划是否有效呢？
有效的项目计划必须包含以下5个“可”：
目标可预期
有效的项目计划必须能够明确、可靠地说明项目利益相关方在何时能得到何种成果。据调查，来自项目目标方面的问题平均占到项目失败原因的21%。
资源可调度
我们不能说“先把项目骗到手”的“钓鱼工程”是主流的，但是，这种现象确实存在。在申报项目、争取项目立项时，企业会将其所有优质资源都作为该项目可以完整使用的资源。等项目拿到手后，实际能够被项目使用的资源与立项时悬殊很大。对于多个项目同时进行的情况来说，无资源可调度、资源调度效率低下的现象更是比比皆是。如果不能解决这个问题，项目计划只是一个用来打水的竹篮，其结果一定是一句空话或者是谎言。
变化可控制
变化是计划的敌人，可惜的是，对项目来说，计划与变化就像一个硬币的正反两面，缺一不可。如何将这矛盾的两者和谐地统一到一起是项目计划必须解决的问题。
问题可预见
项目实施过程中会出现很多问题，“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时，某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时，将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来，根源却在项目计划上，不能预见问题的项目计划不仅是无效的，而且是有害的，因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费，这些损失有可能是永远无法弥补的。
业绩可评价
项目是以成果为导向的，项目是否取得成功需要评价，利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有的项目结束后都会评价，但是，只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价，项目评价一般作为单独的文件提供。
评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就像斯科特·亚当斯所描述的那样：“在现实中，(业绩评定)就像在后院发现一只死松鼠，最好的办法就是用棍子挑起来扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。最后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。”有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献，如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分，而不是独立的管理文件。
小结
项目计划中还包含很多内容，但是，以上5个方面是容易被忽视的。大多数的项目计划呈现的状态是：上下级之间在讨价还价、拍脑袋与拍肩膀的基础上产生一个“精确”的项目时间线。项目时间线会转化为一个复杂的图表挂在会议室里，好让人们很容易地视而不见，直到某些外部的因素决定实际的完工日期。这种计划尽管包含了目标、工期、成本、质量、采购等项目计划元素，但它们更多的是启动了“六拍运动”，而不能产生项目成果。希望本文提出的5个方面能够对大家判断项目计划的有效性有所裨益。
