工程局成本控制管理设想

关键词：工程局 成本控制 管理 措施 

　　为了提高工程局的核心竞争力，保证企业持续、健康和稳定发展，每年需要不断对工程局管理机制和体制进行创新。只有创新，才能为企业的经营发展提供源源不断的动力源。作为建筑施工企业，企业利润来源于项目，项目管理是企业管理的重中之重，只有项目管理到位，才能保证企业不断发展壮大。所以我们要以项目管理为中心，围绕项目做文章，为了实现企业核心目标（利润），这就要求现阶段我局以目标管理为核心，以项目管理全过程为对象，以精细化管理为主要手段，实施管理制度化、流程化、信息化、表单化，以提高项目管理水平，从而提高企业核心竞争力，只要全员都有向成本要效益要求，我们成本目标就一定能实现。以下就企业实施成本目标精细管理的措施提几点设想。 

　　一、工程局进行成本控制的重要性 

　　1.成本控制可以实现对成本的科学管理。成本管理所涉及的环节非常多，如成本的预算、下达、控制和分析等，同时成本预算为成本的控制提供了重要的依据。成本控制一方面要能够实现保证成本目标，另一方面还要在预算和分析之中渗透。现代化成本管理中的成本控制，着眼的是成本形成的全部过程。 

　　2.成本控制是企业经营管理水平提升的主要动力。企业的生产经营水平在一定程度上直接影响着项目成本管理水平。因此，成本控制的实行，必须要在内部控制标准和制度完善的基础上，及时的修订和制订有关材料的集中采购、定额领料制度以及计件工时和费用定额等，并且通过企业监督管理工作的加强，以此来有效的进行成本控制。 

　　3.成本控制是健全项目经理经济责任制的重要条件。项目经理责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到分公司、项目部及项目部各个部门和各个环节。强调分公司、项目部对经济指标承担经济责任，以促使各层管理人员主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成。 

　　4.我们施工单位的一切活动的终极目标是获取利润，故成本意识在我们施工过程中尤为重要。 

　　二、目前分公司成本控制存在的问题 

　　成本控制管理是企业为防范控制经营风险、确保健康可持续发展而进行的管理活动，是企业经营管理最重要的组成部分。对照省内外先进的经济效益和成本控制管理理论和实践，我局在经济管理方面存在明显的差距，例如：个别项目主动服务意识淡薄、对业主需求反应迟缓、成本指标执行力度不强、个别项目成本管理松懈、部分项目成本存在失控风险、高价分包、以包代管、过度依赖分包单位、安全、质量和进度受制于人等，经济效益和成本控制管理仍处于行业较低水平。主要存在问题如下： 

　　1.预结算人员严重流失，大锅饭现象普遍存在。具体体现在：员工工资待遇较社会同行平均水平偏低、员工职业发展规划平台构筑少；预结算人员数量和能力参差不齐；部分分公司总经理不够重视预结算工作；国企大锅饭导致员工工作积极性和能动性较差。 

　　2.对外结算编制质量下降，结算跟踪工作不到位。具体表现在：结算书编制质量日趋下降，审核走过场，结算书送出后跟踪沟通不到位，或因项目部解散，无人跟踪结算，跟踪结算人员无支配资源，结算进度和效果较差。 

　　3.时有分包违规现象出现，经济管理制度执行力较差。具体体现在：各别项目不遵守分包制度，选择分包商的透明度不够，在程序上严重违规，对分包先斩后奏、隐瞒先进场再上报，分包成本失控。还有部分工程分包项目转化为劳务分包，机械租赁等方式，逃避工程局对分包的有效监管；甚至还有个别项目在分包无任何书面手续就进场施工，造成历史遗留分包结算大量积压。 

　　4.内包争议频繁，内部消耗大。具体表现在：项目部或管理单位把分包单位或材料供应商当主要责任对象，把职工和内包单位当外人，内包公司的合同、付款、结算等争议远远比分部的难于解决，即使局仲裁后，个别单位仍不接受，过度内耗。 

　　5.成本核算方面。由于成本核算缺乏可靠的数据基础资料，如：项目施工图预算成本、统计数据（部位用工、用料）、进度产值完成情况、内外包结算资料、物资消耗及存货等；同时缺乏严格、统一的成本归集制度，致使全局成本核算不统一、不规范，随意性较大，难以实现与工程、预算、物资等专业的对接。严重影响了成本控制，导致成本失实。 

　　6.经济分析方面。项目阶段性经济分析，由于缺乏可靠的数据基础资料，造成分析工作中调整数目过多过大，无法准确反映项目成本真实状态；二级单位和项目部随意决定项目盈亏，直接影响了企业的经营管理和决策。 

　　三、制定相关措施进行全过程成本控制 

　　（一）事前控制 

　　1.树立全员控制意识，要明确成本控制不仅仅只关乎经济管理人员的事。要全员都能意识到，只要你是项目的一份子，你每时每刻都在产生成本。整个项目从始至终它每时每刻也都在产生成本费用。 

　　2.项目投标阶段的成本测算，公司市场开发部门应根据项目招投标的相关文件，综合分析项目所在地的市场信息、工程概况和主要竞争对手等以此将本企业的成本水平有效的确定下来，根据项目的总体成本进一步细化到各项明细成本，并且根据市场调查的具体情况选择工程建设所需要的材料，按照市场上的价格实现工程定额用材和工程量的有效结合，通过科学的计算将材料的总成本测算出来，然后在对影响项目成本的各种因素进行充分考虑的基础上形成一定的投标价格，这在一定程度上代表了企业自身综合水平的高低，也是�目中标后对项目成本管理的指导依据。 　　3.合同谈判阶段，开展造价合同风险辩识与机会分析，为风险规避和索赔机会做准备，为竣工结算争取有利条件。目前我们签定的合同大多数都存在严重缺失公平的合同文本，而在所谓的合同洽谈阶段，我们也只是“讲道理”或“诉苦”，收获甚少。所以合同风险和索赔必须层层分析，交底。 

　　4.落实项目经理责任制，根据工程局下达的成本指标与项目经理签订项目责任书，使项目经理“责权利”相统一。项目经理必须意识到“项目亏损”企业有权利追究其相应的经济责任。 

　　（二）事中控制 

　　1.及时编制和提供施工图预算，积极推进施工图交叉编审工作，对照施工图预算，严格控制项目人、材、机、等施工成本。 

　　2.强化人、材、机的控制。 

　　（1）人工费的有效控制。①采用劳务包干的方式对人工工作量难以控制的工程部位进行有效的控制。②根据工程的实际情况科学合理的制定施工的具体方案以及严格按照分包合同的具体约定来执行，以此保证施工工序的合理性，窝工和重复用工的现象也会有所减少。③严格按照一定的比例对安全生产、文明施工和零星用工等进行分解控制，定额用工量的计算要严格根据实际劳动的定额。 

　　（2）材料费的有效控制。①采用限额领料的制度，领料若超出限额，便需要对其原因进行深度的分析，并有针对性的制定措施予以纠正和解决。材料购买坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。②对于大宗材料，实行电子招标平台采购，货比三家，择优选择，对于辅助材料和零星材料，选择三家以上具备一定资金实力、诚信的供应商作为选择，按照月度各供应商提交的材料单价等信息资料作为最终选择。 

　　（3）机械费的控制。主要从以下几方面着手：①租用设备应考虑施工节点实际情况，注意设备租赁是采取月租或台班租赁方式，使得设备的租金或折旧费率能够获得显著的降低。②对施工部位的工序进行科学的优化，避免交叉作业给设备使用带来不良的影响。 

　　3.管理费用的控制。管理费用的控制建议采取总额预算的方式控制，对于发生的管理费用及时归集核算，通过月度经济分析的方式对比分析，查找原因，原则上在总额内控制。 

　　4.加强施工管理过程变更索赔工作，强化索赔意识。变更索赔作为项目利润增加的重要措施之一。项目部需要对合同以及施工的图纸进行仔细认真的研究，并加强与监理方、设计院和业主的充分协调。变更设计应坚持“先批准，后变更，再施工”的原则；建立完整的施工管理档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。 

　　5.主动遵守局工程分包经济管理制度，强化局集中评议标准机制，透明选择分包商，确保评议标准工作公开、公平、公正，合同签订及时、规范，从源头上加强对分包成本指导、服务和监督，从而有效控制分包、班组等承包单价或总价，及时准确完成分包结算，以便掌握项目成本真实状态。 

　　6.及时做好项目阶段性经济分析工作，对亏损项目深入剖析，发现异常现象及时提请专项审计。 

　　（三）事后控制 

　　1.重视竣工结算工作。实物工作量完成后，工程进入收尾结算阶段，应抓紧组织人员、机械退场，项目留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工结算手续。同时要组织经济、财务、物资人员对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。 

　　2.项目对内、外结算未完成时，项目的主要负责人和技经经办人都不能随意调动岗位，以避免或防止经济责任模糊化，管理责任划分不清晰。 

　　3.及时做好项目完工经济分析工作，在做好对内、外结算工作的基础上，及时做好财务（成本）决算工作。 

　　必须要建立和健全成本控制的奖惩机制，从而最大限度的调动起员工的积极性，能够以更加饱满的热情全身心的投入到成本控制的管理中来。企业要在责、权、利原则下各个部门成本控制的具体目标进行细化，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，在此基础上逐步形成一套科学、合理的成本控制考核体系。 

　　参考文献： 

　　[1] 程爱国，王成宝，韩锦义.浅谈对施工项目进行目标成本控制[J].内蒙古水利，2010（4） 

　　[2] 彭蝶，刘泽艳，贺显彬.浅谈施工项目成本控制管理[J].科技信息，2011（7） 

　　[3] 李建昌.辽宁省邮电工程局战略成本管理研究[J].吉林大学学报，2009（3）