摘 要：文章将结合笔者实践经验，对当前我国房地产开发项目管理中存在的问题进行分析，并以此为基础探讨其相应的应对措施，希望能为提升房地产项目管理水平贡献力量。
关键词：房地产项目；项目管理；问题
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，由于房地产具有极强的地域性，所以即便在同一个地区，但也会因为项目定位与功能的不同，而导致项目的内容相差甚远。因此房地产项目的管理应该是全方面的，这就要求项目的管理者对具体项目进行战略性研究，研究正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目管理目标计划，以确保房地产开发的各个环节能够顺利开展。然而，现阶段我国大部分房地产开发项目管理的水平仍有待提高，不少房地产开发项目存在着交房脱期、空置率高、货不对板、质量低劣等问题。因此，非常有必要加强对房地产项目管理的研究与实践，以确保房地产项目能合理的、有效的利用各种资源，并具有可持续发展的潜力。
1 房地产开发项目管理现存问题
1.1 忽视市场调研
部分房地产开发商为了节约成本，通常在项目决策前做下简单的项目前期市场调研，甚至有部分开放商直接省去市场调研环节，不做设计研究，根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重。这极易导致项目市场定位不准、项目销售不畅、回款缓慢、效益差等情况出现。导致该类现象的原因在于：（1）市场定位工作主体出现偏差。市场定位的主体较广，涉及到个体业主、研究机构、高校、介咨询企业、房地产企业等。由于各个主体间的素质都各不相同，所以使得市场定位工作针对性较差，水平偏低，无法根据特定对象进行科学的调查、资料收集和分析。（2）创新能力不足。一是在进行市场定位时，过于强调个性化，而将项目脱离了区域以及地块条件，并未将该区域居民生活习惯、房地产市场物业特点考虑在内。二是盲目模仿其他房地产项目，无论是建筑平面布置、立面布置、景观布置或是营销理念与策略，均是拷贝其他楼盘而来，使得项目缺乏创新，缺乏市场吸引力。
1.2 忽略项目设计阶段的成本控制
当前，我国部分房地产开发商仍存在重施工、轻设计的观念，较为侧重于项目施工阶段的投资控制，往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价，而忽略了对项目设计阶段的成本控制，往往造成建设期投入过大的现象出现。按照通常的惯例，实际上施工监理部门就应该是投资控制部门，而这时候的图纸已经定型了，对于投资控制措施也只能在图纸的基础上对成本进行控制。所以，在项目建设过程中，我们常常发现该类现象：要么是因为项目投资远大于预期致使资金周转困难无奈停工；要么建筑质量强度不过关，要么是在作业途中发现无法与设计要求相符，需进行设计变更等。
1.3 项目分包转包严重
在项目施工、竣工收尾阶段，业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化。其中分包转包是工程项目常见问题之一。分包不符合国家法律规范，多次转包的项目从来没有不出问题的。转包是违法的，必须禁止。这里主要谈谈分包可能会对开发商项目管理造成的困难。像房产开发这样的大型工程，现在多是由众多的分包施工单位分别与开发商签订合同的。但是，分包商虽然不同，但其多多少少都会存在一定联系，所以各方利益或多或少都有涉及，如若没有在第一时间进行管理与协调，则极易爆发矛盾。结合笔者实践经验来说，施工中各分包单位出现相互扯皮、掐架的现象并不少见，往往迫使工程建设停止。开发商不得不在中间进行调和。通常都是通过自掏腰包的方式来对各方争执进行平息。不仅如此，在项目即将验收阶段，各类现象更有愈演愈烈之势，由于开放商与住户已签订交房合同，面临违约追责的风险。但施工单位通常会在该阶段趁火打劫，抓住合同细节不到位之处争执不休。而此时开发商，面临着或满足施工单位要求，新增项目接口工程的投入，或延迟交房时间，赔给住户违约金的二重选择。无论如何，在出现问题时，都是开发商的利益受损。
2 房地产项目管理的应对措施分析
2.1 加强房地产开发项目的市场调研工作
房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，开发商首先要做到三点：其一是做好市场调研工作。在对国家、地区的房地产市场分析判断的基础上，结合区域特点，正确地对项目所在区域，房地产市场进行分析、预测和判断，对消费群体、消费需求、消费能力和类似物业供给状况等作出必要的定性和定量分析，对项目环境作出必要的评价，制定合理的房产项目开发策略。简而言之，开发商需要在首先在调查的基础上做好定位，房子是走高端还是终端定位，消费人群是普通工薪阶层还是高层白领。其二就是项目的可行性研究问题。这包含了经济可行性研究和技术可行性研究两个方面。产品定位完成以后就要做经济可行性研究，分析投资与回报。其三是解决房地产产品的“差异化”。参照已有或正在开发的物业品质、档次、房型、标准等要素，根据对房地产市场发展趋势的判断来确定本项目的要素特征，重视产品创新工作，提高项目的市场吸引力。
2.2 重视设计阶段的成本控制
设计阶段是项目建设的灵魂，不但是处理技术与经济关系的关键性环节，而且也是控制项目投资的重点阶段，所以在方案确定的过程中，可以运用价值工程的方法把工程的成本和功能综合进行对比，使设计工作人员不仅仅可以在建筑物外观和功能上动脑筋，还可以在如何降低工程造价上多下点功夫。首先，转变施工、轻设计的观念。其次，推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法，将设计人员绩效与设计方案的经济性相挂钩，提高设计人员成本控制的自觉性与主动性。再次，坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入工程的规划和设计工作，进行设计方案的比较和改进。最后，加强与相关部门的沟通与协调工作，优化每个配套系统方案，从而保证房地产项目的经济效益。
2.3 重视项目收尾阶段的项目管理工作
首先，开发商可以通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。其次，业主应采取统一规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化。再次，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，开发商必须派经验丰富的管理者和承包商去签订施工合同。并严格限制项目的分包，对分包商的资质也必须审查。若发现转包情况必须及时叫停。最后，严格明确各分包商的责任义务，并建立质量问题与工期问题的纠责机制，明确规定谁的问题谁负责，谁拖延工期谁承担责任。才能尽量避免项目的接口工程的利益纠纷问题。
参考文献
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