［摘要］随着2014年住房和城乡建设部出台《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》开始，国家和行业主管部门就开始以整饬行业发展环境为切入点，全面推进建筑业发展方式的转变，势必要将建筑业从粗放型发展向精细化发展转变。可以看出，在新常态下，中国建筑业企业的市场空间将从一线城市慢慢转向二三四线城市，而行业企业的竞争格局也正在快速地从房建市场迈向基础设施项目。在未来，建筑业势必由关系竞争时代迈入能力竞争时代，而在“低成本、高质量”的战略目标下，如何通过有效的项目成本管理来促进企业的经营发展、提高企业的管理水平及整体竞争力，必将成为企业发展的一项永恒课题。
1前言
工程项目是施工企业效益的源头，合理、有效地降低工程项目施工成本，企业才会有更好的竞争力。施工企业为了加强项目的管理，通过对生产经营过程中的各个环节的成本进行控制，在合理范围内将成本降到最低，为企业创造“最大化”的经营利润，即企业的低成本运营。在以经济利益为主的今天，提高效益，较好的实行低成本运营策略是企业运行的终极目标，而成本控制就是企业能获得竞争力的核心部分，也是企业竞争最基本的手段。低成本运营是将降本增效作为主要手段，通过相对较低的成本而获得较高收益的方式，来扩大市场占有率，能够赢得企业最后的竞争优势，使企业屹立于激烈的市场竞争中。
2低成本运营的重要性
新形势下，建筑业的发展趋势是对工程建设质量要求愈趋“完美”，而伴随质量的提升，建设工程项目生产成本也就水涨船高。但严酷的事实是，在项目投标竞价中，建设工程项目合同中标价格却并未呈现相同的增长态势，反而有愈趋下降的势头。在此情况下，企业经营也愈发艰难，为保障企业的经营资本，企业及项目两级单位必须制定严格的“低成本运营”绩效考核方案，以便更好地执行低成本运营战略，为企业长久健康发展保驾护航。所谓低成本运营，也就是规避企业运营中不必要的成本，控制并降低其他必须发生的成本支出。项目低成本运营管理是指项目施工准备、进度控制、质量控制、成本控制、安全管理等全阶段的管理，其实质是全专业、全方位、全过程的“三全”管理。以机电安装专业低成本运营为例，在项目实际生产管控中，办公生活及施工现场临时用水、临时用电做为项目临时设施及安全保障性支出，其费用产生存在必然性。既然无法避免此项费用的支出，那我们可以通过合理设计、合理优化等方式尽量减小其发生额度。
3通过调整临时设施工程举措施工成本
3.1房建工程临时消防工程
案例一：为保障临时消防工程，一般房建工程的高层建筑每单元均需要设置至少一根临时消防立管，同时每隔几层需设置一处临时消火栓箱。以上述要求为基础，如果一个住宅小区建筑面积为15万平方米，共包含4个建筑高度为100米左右的住宅单体楼，假设每个住宅单体楼设置3个楼梯单元，则仅一栋单体楼的临时消防立管就将达到300米以上，如果考虑消火栓箱及相应配套措施、人工费及维护费等，则仅一栋单体楼的临时消防成本就将达到10万元以上，而整个小区的临时消防费用将突破40万元。措施：针对上述情况，项目部完全可以采用正式消防管道替代临时消防的方式转移及减少临时消防费用成本。首先项目部应在前期策划准备阶段将消防单位纳入总承包管理范围内，在分包合同内约定且要求其单位在建筑工程主体预留预埋阶段提前进场，并随建筑工程主体施工进度安装正式消防管道并预留临时用水接驳口。同时项目部应加强现场分包管理，提高全体管理及施工人员机电安装工程成品保护意识，避免消防设施遭到无故破坏。通过上述管理措施，项目部仅需支付消防安装单位少量的维护费用，就可以节省大量临时消防设施费用支出，节约项目成本，提高项目经济效益。
3.2市政工程临时消防及临时用电工程
案例二：某大型基础设施工程，其占地面积约为61万平方米。其长为1.5公里左右，宽为0.8公里左右。如按传统房建项目方式布设临时消防及临时用电，则需要临时消防管道5000米以上、临时电缆3000米以上，以上费用不考虑人工及维护费用，则需要临时设施费用130万以上。措施：针对上述情况，项目可以于施工场地提供几处水源点解决临时用水问题，并设置若干处消防应急处置点并加设临水临消共用的消防水车以解决现场临时消防问题，同时于现场变压器处提供一级箱用电接驳点以解决现场临时用电问题。针对部分没有临时电源及临时水源的施工部位，项目可通过提供便携式发电机及临时用水软管来解决上述问题。经简单测算，此项措施将为项目节约成本100万元以上。
4通过设计变更为企业创效
4.1市政工程管线设计变更
以上案例均从“狭义”的成本节约方面考虑成本降低措施，除此之外，因为低成本运营贯穿项目的全生命周期，因此我们也要集思广益，善用其他管理措施为项目及企业增加效益，如合理采用设计变更等方式提高企业的经营利润。案例三：某大型基础设施工程，其施工内容为道路、外网、训练场地等。为减少成本支出，原设计方案为将全部外网管线（包括给水管道、消防管道、雨污水管道等）设置于道路正下方以减少土方开挖量。由于场地内污水均排入最南侧污水处理站，因此管道线路较长，且由于场地内地势原因，原设计中最深处雨污水管道埋深为11m+，严重超过图集中6m最大埋深要求，且使整个场地内埋深超过6m的雨污水管道达到800多米，这既增加了管道开槽的难度，也增加了雨污水管道后期维修的成本。一旦雨污水管线出现问题，给项目造成的损失将是不可估量的。同时由于大开挖方式导致道路下方均为回填土，如夯实不到位必将导致后期道路路面塌陷下沉。措施：经过项目部多次协调，最终说服建设及设计单位将所有管线调整至道路外侧绿化带下方，并调整雨污水管线路由以减小管道埋深，同时变更埋深超过6米区域雨污水管道及检查井材质。此项举措同时使埋深超过6m的管线由800多米减少至400多米，极大的减少了管线的施工难度及后期的维修风险。同时由于各种管线调整至道路外侧，这也使得路基下方不再是难以预控的回填土，也就避免了后期道路塌陷下沉的风险。此外，原设计中管线施工采用大开挖方式，道路路基开槽土方并在管线土方内。但设计变更后，道路路基需要单独开槽，因此此项举措也增加了土方开挖的工程量，提高了总包合同转化率并增加了利润。至此，我们可以看到，上述设计变更案例既减小了后期管线施工难度，也规避了后期管线维修及道路下沉塌陷的风险，同时增加了土方工程量，为项目创造了额外的利润，可谓一举多得。
5结束语
施工企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地并持续取得源源不断的发展动力是现代施工企业面临的首要难题。在传统建筑行业中，许多施工企业未能根据内外部环境变化制定成熟有效的成本控制策略，而只是盲目的将目光置于单纯的为降低成本而降低成本上。尽管降低成本对任何企业来说都是一项重要举措，但事实上现代企业更应注重降本增效的效率，在保质保量前提下达到利益的双赢或多赢局面。至此，我们应该明确，低成本运营不是一个简单的概念，而应是以“开源节流、节能创效”为目标的一系列活动策划。为达到以上目的，我们既要从“传统”的手段入手，精简不必要的开支，同时也要开动大脑，利用一切可开源节流的方式，为项目及企业创造最大化的利润，提升企业竞争力、生存能力，也为员工幸福创造基础条件。
参考文献
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[2]舒历梅、刘甲庆.浅析建筑施工企业成本管理现状及应对策略[J].建筑工程技术与设计，2016（8）：2191.
